Uit frustratie over het marktdenken in de zorg richtte Jos de Blok Buurtzorg op. De thuiszorgorganisatie kent geen managementlagen; medewerkers delen zelf hun werk in. De Blok schiet nu ook de huisartsen te hulp. ‘Dankzij onze steun kunnen zij zich weer volledig met hun patiënten bezighouden.’

Uit Maarten! 2023-4. Bestel losse nummers hier of word abonnee

We zullen de komende jaren alles op alles moeten zetten om de zorg toegankelijk te houden, waarschuwt de inspectie Gezondheidszorg en Jeugd. Een van de grote problemen is het gebrek aan zorgpersoneel. Het personeelstekort bedraagt nu 49.000 werknemers, in 2031 is dat volgens het ministerie van VWS opgelopen tot 135.000. De hoge werkdruk, het relatief lage salaris en het zware werk zijn gangbare verklaringen voor het gebrek aan zorgmedewerkers. Mede met het oog op het welbevinden van zorgkrachten, richtte voormalig wijkverpleegkundige Jos de Blok in 2006 Buurtzorg op. De thuiszorgorganisatie werkt met zelfsturende teams van tien verpleegkundigen. Die regelen via een verfijnd automatiseringssysteem zelf hun werk: van de indicatie en planning van het aantal (flexibele) uren dat hun hulp nodig is, tot de contacten met de huisarts. Deze aanpak is succesvol: Buurtzorg werd vijf keer op rij verkozen tot beste werkgever van Nederland. Het platte organisatiemodel levert een forse kostenbesparing op, omdat de dure managementlaag ontbreekt. Mede hierdoor had De Blok in 2022 de middelen om de lonen van zijn 15.000 medewerkers tegen de trend in te verhogen.

 Buurtzorg is recent een samenwerking aangegaan met Buurtdokters. Waarom heeft u hiertoe besloten?
‘De huisarts is een van de belangrijkste pijlers in ons zorgstelsel, dat moet goed geregeld zijn. Maar in sommige dorpen is er geen vaste huisarts meer. En het frappante is: er zijn meer huisartsen dan ooit. Alleen werkt de helft op zzp-basis.’

Verpleegkundigen helpen een patiënt met aankleden, 1970.

Hoe verklaart u dat?
‘Blijkbaar zijn de financiële prikkels zodanig dat huisartsen ervoor kiezen geen eigen praktijk meer te beginnen. Maar als zzp’er bouw je geen continuïteit op. Een huisarts die in een wijk is gevestigd kent z’n patiënten, volgt hun levensloop en begrijpt hun problemen beter. Ik heb daarom een plan gemaakt vanuit het idee dat als je allerlei logische taken in één functie stopt, je veel minder mensen nodig hebt. Buurtdokters vormt samen met één of meerdere huisartsen een maatschap. Wij zorgen voor de bedrijfsvoering, en de personele en administratieve ondersteuning van de praktijk. De arts kan zich volledig bezighouden met z’n patiënten. Wij denken dat het model van Buurtdokters het voor veel huisartsen aantrekkelijk maakt weer een eigen praktijk te voeren.’

De helft van de huisartsen werkt als zzp’er

U heeft met Buurtzorg inmiddels bewezen dat de bureaucratie in de zorg is te omzeilen. Waarom krijgt u niet veel meer navolging?
‘Dat komt omdat veel mensen het wenselijk vinden om de gezondheidszorg te blijven organiseren op grond van de filosofie van het New Public Management. De afgelopen dertig jaar is dit managementdenken opgerukt in vele publieke sectoren: in het onderwijs, de jeugdzorg, de politie. Zorg werd een product. Er ontstond schaalvergroting, met de bijbehorende uitdijende bestuurscultuur van directeuren en hr-managers, die zorginstellingen als bedrijven leiden. Mensen die ver afstaan van de dagelijkse praktijk bedenken oplossingen uitgedrukt in geld, die losstaan van de werkelijke problemen.’

U moet daar niets van hebben?
‘Het hele managementdenken is één grote ziekte. Maar toen ik dat eens hardop zei, reageerde Pauline Meurs, destijds de invloedrijkste vrouw in de zorgsector, vanuit haar rol als hoogleraar Bestuurskunde van de gezondheidszorg als door een wesp gestoken. Zij was jarenlang voorzitter van ZonMw – de financieringsorganisatie van innovatie en onderzoek in de gezondheidszorg – en de felste tegenstander van Buurtzorg.’

Maar onderzoek wijst toch uit dat jullie platte organisatiemodel leidt tot grotere tevredenheid bij patiënt en zorgmedewerker tegen lagere kosten?
‘Niemand in de wereld van het management en de bestuurskunde is geïnteresseerd in deze feiten. De verzekeraars hebben hun inkoop inmiddels ingericht op de manier waarop wij werken, we hebben met hen prima samenwerkingsrelaties. Maar als je kijkt naar de universiteiten, dan versterken die het dominante management- en consultancy-denken. De directie van de MBA van de Erasmus Universiteit Rotterdam is eens bij ons op bezoek geweest. Mijn kritiek is dat ze met hun wijze van opleiden bijdragen aan de problemen die we hebben. Volgens de theorie dwing je als overheid door bedrijfsmatig handelen en marktprikkels meer kwaliteit af tegen lagere kosten. Maar in de zorg is het omgekeerde gebeurd: de kosten zijn gestegen en er heerst ontevredenheid bij patiënten en zorgmedewerkers. De directeur van de MBA gaf me gelijk – overigens wel nadat hij vertrokken was.’

Hedendaagse managers krijgen het New Public Management met de paplepel ingegoten?‘Ja, wereldwijd is dat het geval. Ik word overal uitgenodigd om mijn kritiek op dit model toe te lichten, van Singapore tot Amerika. Sommige landen, zoals de Scandinavische, komen er nu van terug. Maar in Nederland is het managementdenken zo hardnekkig, dat ze bij thuiszorgorganisatie Cordaan feestvierden toen een proef met zelfsturing mislukte en ze weer teammanagers konden aanstellen.’

Hoe is dat mogelijk?
‘Als je zelf manager bent, kun je op verschillende manieren naar zelfsturing kijken. Je kan zeggen: “Dit biedt heel veel mogelijkheden.” Of je kunt je persoonlijk aangevallen voelen.’

Een wijkverpleegkundige vraagt behandeladvies aan een arts via de iPad, 14 februari 2017.

U weet waarover u spreekt, omdat u ervaring heeft als manager en als verpleegkundige.
‘Ja, maar mijn interesse lag oorspronkelijk bij economie. Op de middelbare school in Zeeland, had ik er talent voor. Al jong deelde ik de visie van vooraanstaande economen dat economie in dienst moet staan van de maatschappij, niet andersom. Ik ging naar de heao, maar na twee jaar had ik het gezien. Toen ben ik vrijwilliger geworden in een ziekenhuis. Ik had plezier in wat ik deed, en werd verliefd op de vrouw met wie ik uiteindelijk drie kinderen heb gekregen. Zij werd net als ik wijkverpleegkundige, en werkt ook na onze scheiding nog bij Buurtzorg.’

Het beviel het u als wijkverpleegkundige?
‘Toen ik begon in 1987 was het fantastisch. Als verpleegkundige in de wijk opereer je op het allerhoogste niveau. Ik had supercollega’s, mensen met jarenlange ervaring. Ik deed aan voorlichting, preventie, werkte op het consultatiebureau, kwam bij mensen thuis. Er werd een beroep gedaan op m’n creativiteit, ik was misschien anderhalf uur per maand kwijt aan administratie. En de hele werkwijze was erop gericht dat je jezelf als zorgverlener overbodig maakte.’

Is dat nu niet meer het geval?
‘Aan de maatschappelijke gezondheidszorg, zoals het toen heette, lag de opvatting ten grondslag dat je mensen zelf leert omgaan met de problemen die ze in hun leven tegenkomen. Ik kwam bijvoorbeeld thuis bij een terminaal zieke man, wiens zoons ook hun aandeel wilden leveren. Ik leerde ze hem te verzorgen, en toen zeiden ze: “Als we jou kunnen bellen, dan redden we het wel.” Dat patroon van mensen ondersteunen, hun eigen draagkracht versterken, was volstrekt normaal. Maar vanaf 1993 is dat compleet veranderd. Thuiszorgorganisaties fuseerden tot gigantische instellingen en gingen werken op basis van indicaties. Een onafhankelijke deskundige beoordeelt op afstand hoeveel uren iemand recht heeft op zorg.’

Huisartsen protesteren op het Malieveld tegen de hoge werkdruk en de wachtlijsten in de gespecialiseerde zorg, 1 juli 2022.

Er ontstond een eerste managementlaag?
‘Het indicatiesysteem is uitgegroeid tot het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ), dat kost een miljard per jaar. En de zorg werd in verschillende producten gedefinieerd: verpleging, verpleging extra, verpleging speciaal. Goedkope zorg wordt geleverd door goedkope krachten, dure door duurdere. Iedere keer iemand anders over de vloer. Omdat er dus veel afgestemd moet worden, ontstond het beroep van casemanager: een drama voor Nederland! Tweeduizend wijkverpleegkundigen verlenen geen zorg, maar werken als casemanager omdat dit beter betaalt.’

Toch bent uzelf ook toegetreden tot het managersgilde.
‘Ik had net een master innovatie gedaan, toen de nieuwe bestuurder van het noodlijdende Sensire me in 1996 vroeg als directeur. Omdat ik toen al een plan had voor een vereenvoudigde organisatiestructuur, dacht ik: laat me dat maar eens uitproberen. Van de bestuurder kreeg ik ruimte om te experimenteren met zelfsturing, maar ik kreeg mot met de financiële man. Die lanceerde het ene na het andere plan dat mislukte. Met als gevolg dat zorgmedewerkers meer “productie” moesten draaien om zijn verliezen te compenseren. Uit onvrede vertrok ik naar zorgorganisatie Carint. Maar het werd al gekker. Begin 2000 zat ik in een vergaderzaal met achttien directeuren, drie leden van de raad van bestuur, en werd er gezegd dat we ten bate van de groei veel meer geld “moesten halen uit het indicatie-systeem”. Ik zei: “Het is vanuit ethisch perspectief toch te gek dat je mensen afhankelijk gaat maken van een zorgverlener om zoveel mogelijk aan ze te verdienen?” Maar dat was niet ondernemend gedacht van mij, vond men.’

Universiteiten versterken het management- en consultancy-denken

Ziekte als verdienmodel.
‘Met het omgekeerde gedachtegoed ben ik stichting Buurtzorg begonnen. Wij gooien alle producten op één hoop, dat scheelt veel administratie. De relatie tussen patiënt en zorgverlener fungeert weer als uitgangspunt in plaats van alle “zorgproducten”, die leiden tot fragmentatie. Moet je nagaan: het werk dat ik ooit in mijn eentje deed, is opgeknipt in tien verschillende rollen. Ik werkte in een team van tien wijkverpleegkundigen, nu werkt daar het tienvoudige aan mensen.’

Ligt deze personeelstoename ook niet aan de vergrijzing?
‘De problemen zijn de afgelopen dertig jaar niet tien keer erger geworden. Er waren toen bijvoorbeeld ook mensen met chronische klachten, omdat hun lichaam door zware arbeid was versleten. Nee, de personeelsstijging komt grotendeels doordat alles draait om productie. Vele zorgmedewerkers leveren vele uren, omdat ze voor die uren betaald krijgen. Er wordt niet gekeken naar de daadwerkelijke behoefte aan zorg, maar naar de uren die voor dat zorgproduct staan.’

Het financieringsmodel deugt niet?
‘Nee, het zendt ook de verkeerde prikkels uit, want het voorkomen van zorg betaalt niet. In de jaren tachtig loonden preventie en voorlichting wel. Met Buurtzorg werken we hard aan preventie; we moeten vanwege de arbeidsmarktkrapte goed kijken waar we medewerkers inzetten en hoe we ze het best benutten. Ik pleit al jaren voor een langetermijnvisie op preventie, die ontbreekt volledig. De probleemanalyses van het ministerie zijn altijd heel smal. Het gebrek aan zorgpersoneel ziet het departement bijvoorbeeld als een wervings- en hr-probleem. Maar ik zie hr als hét probleem. Op het moment dat je een mens als human resource gaat zien, en niet als iemand die een eigen idee heeft over hoe z’n beroep eruit kan zien en hoe hij daaraan kan bijdragen, dan is dat de eigenlijke oorzaak van het probleem.’

Jos de Blok (1960) is hbo-verpleegkundige en was directeur bij thuiszorgorganisaties Sensire en Carint. In 2006 richtte hij stichting Buurtzorg Nederland op. Het hoofdkantoor zit in Almelo en telt 50 medewerkers. Met 15.000 zorgmedewerkers bestrijkt Buurtzorg inmiddels 30 procent van de wijkzorg in Nederland, waarmee het de grootste thuiszorgorganisatie is. Daarnaast levert De Blok ook jeugdzorg met Buurtzorg Jong, en psychiatrische zorg met BuurtzorgT, met ongeveer 700 psychiatrisch verpleegkundigen, psychiaters en psychologen. Nieuw is de samenwerking met Buurtdokters, die huisartsen ontlast door administratieve en personele taken over te nemen. De Blok ontving in 2022 van het World Economic Forum, de Social Innovation Award.

Jos de Blok, directeur van thuiszorgorganisatie Buurtzorg. ANP.